WitolJ Engelganię brakom kooperacji w tej fabryce, specjalnie w zakresie elementów wchodzących do produkcji w pierwszej fazie montażu.. A, przeciwnie, w tabryce obrabiarek zakres kooperacji zewnętrznej jest znacznie mniejszy, sprowadza się do zagadnienia dostaw cdlewów żeliwnych. W dziedzinie terminowości dostaw odlewów dla HCP nastąpiła zmiana na lepsze, nadal jednak jakość tych odlewów żeliwnych pozostawia wiele do życzenia (HCP nie może' nieraz dla produkcji eksportowej wyselekcjonować odpowiednich odlewów nawet z dużego zapasu, dostarczonego przez kooperujące z Zakładami H. Cegielski przedsiębiorstwa). Wreszcie zwiększono efektywność produkcji poprzez lepsze niż dotychczas jej przygotowanie. Trzeba w tym miejscu wspomnieć o pewnych ciekawych i ważnych osiągnięciach dotyczących postępu technicznego. 1. Przy opracowywaniu konstrukcji wagonu 5M zgłoszono projekt z żądaniem uwzględnienia zmniejszenia asortymentu profilów o 31% oraz asortymentu gatunków materiałów o około 30%, ograniczając jednocześnie ilości stosowanych materiałów. 2. Produkcja eksportowa obrabiarek uległa poprawie. Dostosowana została mianowicie w większym stopniu do żądań klientów zagranicznych (zwłaszcza przez uporządkowanie dokumentacji techniczno-ruchowych wysyłanych obrabiarek craz przez umożliwienie pracy na nich w układzie calowym) . 3. W dziedzinie budowy wagonów przeprowadzono analizę możliwości zartosowania nowych tworzyw. Obecnie przy produkcji wagonu 43-A stosuje się już wyłącznie tworzywa krajowe do izolacji cieplnej (pianizol pakowany w folię igielitową). 4. Trwają nadto prace nad wprowadzeniem nowych metod spawania przy budowie wagonów. Zakończone już zostało gromadzenie materiałów informacyjnych z literatury technicznej oraz z korespondencji z zagranicą. Oprócz analizy tych materiałów inżynierowie Zakładów HCP zapoznają się od pewnego czasu z metodami technologicznymi produkcji wagonów w NRF. Po ustaleniu nowych metod spawania podda się je sprawdzeniu porównawczemu w fabrykach francuskich. 5. W produkcji zakładu W-8 uporządkowane zostało zagadnienie tzw.

Kronika Miasta Poznania: kwartalnik poświęcony problematyce współczesnego Poznania 1958.10/12 R.26 Nr4

zgrzewania. Stało się to następnie jednym z powodów osiągnięcia przez tę fabrykę bardzo pozytywnych rezultatów w produkcji. 6. W produkcji wyrobów HCP, a w szczególności wagonów, nastąpiło zmniejszenie asortymentu tzw. części normalnych o 33%. Wprowadzono ponadto szereg usprawnień do produkcji, które niewątpliwie przyniosą duże korzyści W trakcie realizacji omówionego wyżej programu powstał ponadto cały szereg nowych problemów, które stały się podstawą do ustalenia przez dyrekcję dalszych zamierzeń w sferze usprawnienia zarządzania. Zamierzenia te przedstawiono na II Konferencji Samorządu Robotniczego H. Cel">

fiielski dnia 28 października 1933 r. i zostały one objęte jej uchwałą. Chodziło mianowicie o następujące zagadnienia: l. Polepszenie obsługi robotnika i organizacji miejsca pracy. 2. Przywrócenie kontroli technicznej jej właściwej roli w procesie produkcji i w zarządzaniu przedsiębiorstwem. 3. Reforma płac robotników dniówkowo-premiowych.

4. Usprawnienia transportu.

5. Poprawa stylu pracy administracji zakładów.

Problem poprawy organizacji miejsca pracy i obsługa robotnika przede wszystkim przez służbę remontową, narzędziową i transportu jest zagadnieniem, które dotąd usiłowano rozwiązywać jedynie dorywczo drogą specjalnych akcji, jak np. akcja społecznej kontroli stanowisk pracy oraz akcja rozpowszechniania przodujących metod pracy. Tego rodzaju wysiłki mogły dawać wyniki tylko częściowe i nieraz nietrwałe. Tymczasem omawiany problem jest szczególnie ważny, gdyż zła obsługa robotnika stanowi przyczynę dosyć znacznych strat czasu roboczego, a tym samym umniejszenia wydajności, które obniża zarobki robotników, a przedsiębiorstwu przynosi poważne straty. W celu usprawnienia organizacji miejsca pracy i obsługi robotnika przy pracy Zarząd Zakładów stara się realizować następujące postulaty: a) przy zakupie przez HCP nowych obrabiarek uwzględniać również trzeba wyposażenie uzupełniające, odpowiadające potrzebom produkcji Zakładów, b) stanowisko każdej obrabiarki należy tak opracować i zorganizować, aby obsługujący ją robotnik tracił jak najmniej czasu i wysiłku na czyn, . .

noscI pomocnIcze, c) należy również powiększyć ilość i polepszyć jakość narzędzi normalnych i specjalnych craz w miarę możności zorganizować dostawę tych narzędzi na stanowisko robocze, d) winno się zwrócić baczniejszą uwagę na wyposażenie każdego stanowiska w sprzęt warsztatowy, przystosowany do typu obrabiarek i rodzaju produkcji, e) usprawnić transport międzyoperacyjny przez wprowadzenie pojemników, specjalnych urządzeń transportowych craz, jeśli to jest celowe i możliwe, magazynów przejściowych, f) winno się położyć nacisk na poprawę jakości remontów, skrócenie czasu ich trwania, na lepszą konserwację parku maszynowego, oraz na bezwzględne przeprowadzenie przeglądów okresowych, a w ich następstwie remontów bieżących. Następnym zamierzeniem Zarządu Zakładów HCP jest przywrócenie kontroli technicznej jej właściwej roli w procesie produkcji oraz w kierowaniu przedsiębiorstwem. Na podkreślenie bowiem zasługuje fakt, że kontrola technicza dotychczas ani nie posługiwała się właściwymi meto

Witold Engeldami, ani też, co waznIeJsze, nie wykonywała należycie powierzonych jej zadań. Nie potrafiła ona skutecznie przeciwdziałać szkodliwej tendencj: do ilościowego powiększenia produkcji kosztem jej jakości. Kontrola techniczna posługiwała się przestarzałymi metodami pracy, a zatrudnienie w niej uległo ponadto nadmiernej rozbudowie kosztem wymaganych kwalifikacji. W rezultacie często się zdarzało, iż pracownicy kontroli technicznej mieli niższe kwalifikacje niż kontrolowani robotnicy. W takich warunkach kontrola techniczna nie mogła należycie spełniać funkcji, do jakich jest normalnie przeznaczona. Jednocześnie w dużym stopniu traciła autorytet, który powinna posiadać. Celem przywrócenia kontroli technicznej jej właściwego znaczenia w procesie produkcji Zarząd zdecydował się na postawienie następujących zadań: l. Podniesienie kwalifikacji personelu kontroli technicznej drogą weryfikacji, przeszkolenia tych, którzy wykazują braki kwalifikacyjne, oraz wymiany całkowicie nieprzydatnych. 2. Wprowadzenie do technologii wyrobów oznaczania momentów kontrolowania procesu przy precyzowaniu rodzaju kontroli. 3. Reorganizacja kontroli jakościowej materiału i kontroli tzw. między operacyjnej w oparciu o nowe metody pracy; zwiększone uprawnienia personelu kontrolnego. 4. Rozszerzenie stosowania statystycznej kontroli i analizy braków w układzie przyczynowym z uwzględnieniem powtarzalności. Następne zamierzenie organizacyjne Zarządu Zakładów stanowią starania o podwyżkę płac robotników dniówkowo-premiowych. Płace tej kategorii robotników bowiem są w chwili obecnej znacznie niższe w porównaniu z płacami robotników akordowych. Na przykład: w sierpniu 1958 r. zarobki godzinowe robotników akordowych wynosiły 11,03 zł za godzinę przy wypracowaniu 213,9% normy. Tymczasem robotnicy dniówkowi otrzymywali w tym samym czasie tylko 7,75 zł za godzinę. Powyższy przykład wyraźnie wykazuje zachwianie równowagi płac. W wyniku braku tej równowagi robotnicy dniówkowc-premiowi pragną przechodzić na prace akordowe i nie mogą być zadowoleni z warunków pracy jaką dotychczas wykonywali. Dlatego też dyrekcja czyni starania w Ministerstwie Przemysłu Ciężkiego o wprowadzenie odpowiednich zmian w zasadach wynagradzania robotników dniówkowych. Obok ciągłej troski Zarządu o warunki i przebieg pracy oraz o wynagrodzenie robotników konieczne jest usprawnienie transportu w zakładach HCP. Na podkreślenie zasługuje fakt, że w ubiegłych latach nie zanotowano postępu w dziedzinie usprawnienia transportu. Dlaczego tak się stało? Jedną z przyczyn było faworyzowanie inwestycji ściśle produkcyjnych, którym dawano pierwszeństwo przed wszelkimi innymi. W takiej sytuacji duże potrzeby Zakładów w dziedzinie inwestyag« dnienie orqanizacyjne HCP w Porrraarncji ściśle produkcyjnych w połączeniu ze sztywnymi limitami funduszów inwestycyjnych powodowały niemal całkowity brak inwestycji, mających na celu usprawnienie transportu. Zmusza to do zatrudnienia w przedsiębiorstwie wielkiej liczby pracowników w transporcie, przy czym muszą oni wykonywać bardzo uciążliwe prace wskutek braku odpowiednich a potrzebnych urządzeń. Obecnie sytuacja w transporcie HCP stała się jeszcze trudniejsza. Nie ma mianowicie ludzi chętnych do tych prac. W rezultacie transport nie obsługuje produkcji w dostatecznym stopniu. Ogranicza to oczywiście wzrost wydajności pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Wyłania się więc konieczność kompleksowego potraktowania zagadnienia. W takich dopiero ramach można pcważnio myśleć o uzdrowieniu transportu. Dlatego też dyrekcja zamierza: a) Opracować konkretny program usprawnienia transportu. Chodzi tu przede wszystkim o wprowadzenie takich środków transportu, które były by dostosowane dc danej masy towarowej i które wyłączałyby wysiłek ludzki, a wreszcie zwiększały wydajność pracy (dąży się w tym zakresie dc tzw. paletyzacji). Chodzi również o organizację składowisk i ich zmechanizowanie, skonstruowanie całego systemu dźwigów i kranów, ułatwiających przeładunek i oszczędzających pracę ludzką. b) Zabezpieczyć w planie inwestycyjnym środki na inwestycje transportowe. Chodzi w tym wypadku o fundusze na organizację i mechanizację składowisk na krany, dźwigi, wózki i tzw. palety {skrzynie znormalizowane ze specjalnymi uchwytami - zaczepami do łatwego ich przenoszenia i manewrowania). c) Wystąpić do Ministra Handlu Zagranicznego o przyznanie dewiz na zakupienie specjalnych środków transportowych nie produkowanych w kraju, z puli dewizowej, jaką MHZ dysponuje na aktywizację eksportu. Ostatnim z problemów stojących przed Zakładami H. Cegielski jest poprawa stylu pracy administracji przedsiębiorstwa. W odmienny sposób należy rozwiązywać to zagadnienie wobec pracowników manipulacyjnych, a w inny w stosunku dc pracowników koncepcyjnych. Poprawa stylu pracy personelu manipulacyjnego polega na ciągłym podnoszeniu ich wydajności. A dokonuje się to drogą doboru pracowników możliwie wysokowydajnych. Znacznie trudniejszy problem przedstawia poprawa stylu pracy koncepcyjnych sił biurowych. W związku z tym realizacja jej wymaga odmiennych sposobów. Zalicza się dc nich: a) Szkolenie pracowników. b) Opracowanie warunków podejmowania konkretnych decyzji (chodzi o to, by pracownicy, decydując się na coś, lub stawiając wniosek, istotnie rozeznali wszystkie elementy mające wpływ na jakość podejmowanej decyzji).

2 Kronika Miasta Poznania

Witold Engel

c) Rewizja instrukcji, normujących pracę koncepcyjną, przeprowadzona w oparciu o dotychczasowe doświadczenie. d) Dokładne ustalenie zakresu odpowiedzialności pracowników umysłowych za podjęcie złych decyzji, lub brak decyzji, oraz za szkody stąd wynikłe. Tyle o programie ulepszeń organizacyjnych w Zakładach H. Cegielski.

A teraz przejść należy do omówienia aktualnego schematu organizacyjnego i przedstawienia przebiegu działalności Zakładów HCP na tle całokształtu problemów organizacyjnych.

III. AKTUALNY SCHEMAT ORGANIZACYJNY NA TLE ROZWOJU GOSPODARCZEGO HCP Naszkicowane powyżej zmiany organizacyjne w Zakładach H. Cegielski wyraźnie zaznaczają różnice istniejące między problemami pracy dyrekcji wraz z jej "sztabem" a zagadnieniami samej produkcji. Dla bliższego wyjaśnienia trzeba omówić całość schematu organizacyjnego HCP pod kątem połączenia ze sobą funkcji zarządu z problematyką produkcji. Organizację Zakładów przedstawia w ogólnych zarysach poniższy schemat.

IIYRE KCJ \ d5 I a a o 2 V 51 -i7 o cu ja O a O - * a3 "O fi OJ CU N O C n 111 .. 6.=8 te O. CD , II Q SI o. - c u. 5 « ''""""') Ou P, a; p, eN oN M a.) a.) e tu c x'" 5 aj on n p SI ii .N: JH a e o ro n a N '8 a o n aA o .N - - tu f..J .N tu oN H to 2 '8 us A 3 N X O I C 93 >M V < * CM SI * pa 5 «5 .5 SI A * £ n -a <C r, * * J} »> -n M n > aJ- o YYfi SI -o bi' N a .n nSl 1". 8 OJ o. e A o SI 5 .5 b SI n VI N n£ ca C B - * SI Q1 S 1 n c a tu 'N SI fal SI I» SI SI SI a SI n K .g N M a 'w o - > N 11 CU C - M H -SI M C SI C -

Górna częsc rysunku pokazuje organizację pracy dyrekcji I zarządu.

Dolna natomiast część rysunku obrazuje strefę działalności zakładów, którą ogólnie ckreśla się mianem "ruchu". W skład dyrekcji wchodzi 3 dyrektorów: naczelny i dwóch jego zastępców: ekonomiczny i techniczny. Dyrektor naczelny czuwa nad całokształtem działalności przedsiębiorstwa.

Wszystkie problemy o zasadniczym znaczeniu dla Zakładów dyrekcja rozwiązuje kolektywnie. Dyrekcja bieżąco kontroluje poszczególne zagadnienia według aktualnego wewnętrznego podziału pracy. W ten sposób sprawy techniczne całej strefy " ruchu" podlegają dyrektorowi technicznemu, a finansowe - dyrektorowi ekonomicznemu. Całość schematu wskazuje na wzmiankowaną już uprzednio dwustopniowość organizacji pracy w Zakładach HCP, którą charakteryzuje bezpośrednie - jak wskazuje rysunek - podporządkowanie fabryk dyrekcji, oraz istnienie w poszczególnych fabrykach pewnych odpowiedników niektórych służb (np. dział planowania, rachunkowości, kosztów własnych, technologa, dział produkcji, dział gospodarki narzędziowej, dział mechanika i inne). W ten sposób działalność Zakładów H. Cegielski odznacza się dość daleko posuniętą decentralizacją. Jednocześnie kierownicy poszczególnych fabryk są odpowiedzialni przed dyrekcją za wyniki produkcyjne i finansowe. Taki schemat organizacyjny zapewnia swobodę koncepcji i działania.

Jest on elastyczny, a jednocześnie stwarza dyrekcji warunki do właściwego kierowania całokształtem spraw przedsiębiorstwa. Niemniej nie można twierdzić, że organizacja Zakładów nie wymaga żadnych poprawek ani ulepszeń. Wręcz przeciwnie - jak wykazały rozważania poprzedniego rozdziału - nieodzowne jest ciągłe poprawianie, ulepszanie struktury organizacyjnej HCP, co znajduje swój wyraz również w zmianach schematu organizacyjnego Zakładów. Warto się teraz zastanowić, jak w tego rodzaju warunkach organIzacyjnych pracują Zakłady H. Cegielski? Mimo że w 1956 roku nastąpiło załamanie się rozwoju produkcji Zakładów - a to skutkiem zmiany produkowanego asortymentu i powstałych w konsekwencji trudności rozruchu oraz opanowania nowej produkcji - to następne lata wykazują ciągły i szybki jej wzrost. Co prawda w 1957 roku plan produkcji globalnej nie został wykonany, a dynamika wzrostu produkcji była niższa od wzrostu globalnej produkcji przedsiębiorstw resortu przemysłu ciężkiego, ale plan został już wykonany w wyższym niż w 1956 roku procencie przy jednoczesnym wzroście zadań planowych. W 1958 roku sytuacja uległa dalszej wyraźnej poprawie. Plan prcdukcji za okres trzech kwartałów wykonano już ze- znaczną nadwyżką, a równolegle do tego wartość produkcji bardzo poważnie podniosła się w porównaniu z trzema kwartałami 1957 roku. Poprawiło się również wykonanie planu asortymentowego. Można spodziewać się nadwyżek w szeregu asortymentów. W związku z tym przewiduje się wykonanie ponad plan pięciu wagonów 43A, 9 piłv\ jfold Engel

Cr71, 4 automatów ATL40, kilka asortymentów wiertarek craz około 600 ten edkuwek matrycowanych. Chcąc oddać wierny obraz sytuacji nie sposób jednak pominąć również zaległości, jakie wystąpiły w produkcji obrabiarek. Mianowicie w fabryce W-4 na zaplanowanych 596 obrabiarek nie wykonano 112, a w fabryce W-5 na 190 zaplanowanych - 30. Gdzie należy szukać przyczyny tego stanu rzeczy? Zawiniła nieodpowiednia przepustowość wydziałów mechanicznych, oraz nie zawsze racjonalne kierowanie przebiegiem procesów obróbczych. W związku z tym podjęto w Zakładzie W-4 szereg prac organizacyjnych. Chodziło nie tylko o poprawę wykonania planu pod względem ilościowym, lecz również c poprawę jakości obrabiarek. Ciągle bowiem jeszcze fabryki W-4 i W-5 nie potrafiły opanować produkcji tych maszyn w odpowiednim dla wymagań zagranicznych odbiorców stopniu. W ostatecznym rezultacie roczny plan eksportu obrabiarek został do końca III kwartału wykonany jedynie w 50 procentach. Niemniej - nawet mimo załamania wykonania planu eksportowego obrabiarek - ogólny plan eksportu Zakładów H. Cegielski został w skali rocznej wykonany w ciągu trzech kwartałów z górą w 74%. A stało się tak wskutek zgodnego z planem przebiegu produkcji wagonów kolejowych, które obejmują 90% eksportu Zakładów HCP. J ak widać z powyżej naszkicowanych spostrzeżeń, działalność Zakładów H. Cegielski poprawia się stopniowo, a proces ten następuje coraz szybciej. Bardzo dobitnie dowodzi tego wartościowe wykonanie planów produkcji, liczone w cenach porównywalnych. Przeciętna wartość miesięcznej produkcji w okresie trzech kwartałów roku 1958 wzrosła o 6,5% w stosunku do analogicznej wartości reku 1957. Wzrost ten został osiągnięty mimo spadku produkcji fabryki W-2. Spadek jej nastąpił skutkiem przestawiania się W-2 na produkcję silników spalinowych. Zaważyło to na całej produkcji Zakładów HCP, obniżając ją przeciętnie o około 5%). Pomyślne wyniki działalności Cegielskiego w 1958 roku mają swe źródło przede wszystkim w przełamaniu trudności produkcyjnych w fabrykach W-7 i W-8. Zwłaszcza wspomnieć trzeba o Zakładzie W-7, który w 1957 reku nie wykonał planu a w ciągu trzech kwartałów 1958 roku przyniósł wartość produkcji, w wysokim stopniu przekraczającą wartość produkcji całorocznej 1957 roku TaK wykonanej jak i planowanej. Przeciętna wartość wykonanej kwartalnie produkcji wzrosła w tej fabryce niemal dwukrotnie. Zarysowana powyżej tendencja rozwojowa napotyka jednak na szereg poważnych trudności. A leżą one w strefie następujących problemów: 1) wykorzystania parku maszynowego i jego stanu; 2) inwestycji i kapitalnych remontów; 3; zatrudnienia;

4) zagadnień wydajności pracy w połączeniu z wykorzystaniem czasu pracy. Chcciaż ogólny stan maszyn i urządzeń jest zadawalający, to jednak część ich należy uznać za przestarzałe. W związku z produkcją silników spalinowych duża ilość obrabiarek dc obróbki wiórowej wykazuje niedostateczną dokładność. Część obrabiarek przekroczyła już nawet granicę zużycia ekonomicznego. Podobnie przestarzały jest park maszynowy do obróbki bezwiórowej. Przeciętny wiek tych urządzeń wynosi 26 lat, a dwóch młotów o przestarzałej konstrukcji nawet 58 i 63 lat. Wykorzystanie tego parku maszynowego jest stosunkowo niskie i waha się w granicach 43-82% (przeciętnie dla HCP: 71%). Przyczyn przestojów należy szukać z jednaj strony w przestarzałości urządzeń, a z drugiej w braku i niecbecncści obsługi maszynowej. N ato miast w dziedzinie produkcji silników spalinowych narzuca się wprost paląca konieczność zakupu potrzebnych maszyn. W związku z powyższą sytuacją pocieszającym zjawiskiem jest fakt, że inwestycje w Zakładach H. Cegielski stale rosną od 1956 r. Na jedno wszakże trzeba zwrócić jeszcze uwagę. Mianowicie udział funduszów na zakup obrabiarek i urządzeń w globalnej kwocie inwestycji uległ zmniejszeniu w ciągu 1956 roku i 1957 roku. Dopiero w 1958 roku udział tych funduszów wzrósł. Jednak w pierwszym półroczu 1958 roku całoroczny limit na zakup obrabiarek i urządzeń wykonano jedynie w 40,7%. Niemniej wskaźniki realizacji planu inwestycyjnego na 1958 rok w zakresie inwestycji .scentralizowanych są prawidłowe i nie zachodzi obawa o przepadek kwot wskutek niezrealizowania planowanych robót lub zakupów. Natomiast realizacja inwestycji zdecentralizowanych przebiega gorzej i zakończenie jej ulega przesunięciu na pierwszy kwartał 1959 r. Nie jest to pożądane zjawisko, lecz nie zagraża utratą funduszów. Gorzej natomiast przedstawia się sprawa z inwestycjami na rek 1959. Dyrekcja Zakładów H. Cegielski bowiem jeszcze w listopadzie 1958 roku nie została powiadomiona, jaką kwotą funduszu amortyzacyjnego może ona dysponować na 1959 rok. Tego rodzaju stan rzeczy, wobec wcześniej dokonywanych przydziałów obrabiarek, w wysokim stopniu utrudnia przeprowadzenie racjonalnej renowacji parku maszynowego, czy też uzupełnianie średków transportowych.

Niezależnie od wspomnianych trudności w dziedzinie działalności inwestycyjnej Zakładów, również i przeprowadzanie remontów napotyka na przeszkody. Plan kapitalnych remontów nie został co prawda wykonany za 3 kwartały całkowicie, jednak stopień jego niewykonania nie powinien zagrażać 100-precentowej realizacji planu rocznego. Na zaplanowane 241 obiektów wykonano 225. Znacznie natomiast gorzej przedstawia się sytuacja w dziedzinie remontów średnich i bieżących. Tu bo

Witold EiHlel

wiem występują zaległości tak w stosunku do planu rzeczowego jak i finansowego. Wykonanie planu tych remontów za 3 kwartały 1958 roku wynosi tylko 91,0%, a w stosunku do planu rocznego 68,2%. N astępnym z kolei zagadnieniem jest sprawa zatrudnienia. W wyniku realizacji uchwał o likwidacji przerostów zatrudnienia, stan pracowników grupy przemysłowej znacznie się zmniejszył. Na koniec trzeciego kwartału 1958 roku był niższy tak od przeciętnego stanu z 1957 roku jak i od przeciętnego stanu pierwszego półrocza 1958 roku. Zmniejszenie zatrudnienia dało korzystne, choć nieznaczne jeszcze zmiany, w postaci stosunkowego wzrostu grupy robotników bezpośrednio produkcyjnych do pośrednio produkcyjnych oraz w formie stosunkowego wzrostu pracowników inżynieryjno-technicznych do administracyjnych. O ogólnej poprawie struktury zatrudnienia świadczy następujące zestawienie. Ilość robotników zmniejszyła się mianowicie o 5,7%, ilość pracowników administracyjnych o 7,8%, a pracowników inżynieryjno-technicznych o 0,7%. W ten sposób w stosunku do ilości robotników wzrosła ilość pracowników inżynieryjno-technicznych, a zmalała ilość pracowników administracyjnych. Obok tych korzystnych zmian występują jednak w dziedzinie zatrudnienia również i poważne trudności. Dlatego wymienić trzeba chociaż 2 najważniejsze: trudności Auzupełnienia stanu załogi potrzebnej do obróbki mechanicznej oraz brak odpowiednich rezerw zatrudnienia na rynku pracy, jeśli chodzi o robotników pomocniczych, szczególnie do prac transportowych w H CP.

Ostatnie problemy stanowią: wydajność pracy i wykorzystanie czasu pracy. Przeciętna wydajność pracy w Zakładach HCP wzrosła w pierwszym półroczu 1958 roku, jeśli porówna się ją z sytuacją roku 1957. Wyraźnie przedstawiają to tabele nr 2 i nr 3.

Tabela nr 2, Wydajność w złotych na 1 robotnika grupy przemysłowej. Fabryka I --- IX/57 r. r - IX/58 r. procent W-l 126 173 126 346 100,1 W-2 109 276 101117 92,5 W-3 149 350 142 055 ' 95,1 W-4 57 352 58 545 102,1 W-5 53 950 63 305 117,3 W-6 1730 2013 116,4 W-7 43 994 75 649 Ł72.0 W-8 70 615 75128 106,4' Całe Zakłady HCP 75 899 79 292 104,5

T a b e l a nr 3. Wydajność w złotych na 1 rcbctniko-godzinę robotnika grupy przemysłowej.

Fabryka l -lX757 r. I - IX/58 r. procen W-l 83,41 82,03 98,3 W-2 74,57 66,76 89,6 W-3 98,97 93.47 94,4 W -4 38,79 37,80 97.4 W-5 35,56 41,36 116,3 W-6 1.19 1,36 114,3 W-7 30,B7 48,83 159,2 W-8 46,60 50,00 107,3 Całe Zakłady HCP 50,62 51,77 102.3

Tabele nr 2 i nr 3 wskazują na wzrost wydajności pracy w porównaniu z 1957 rokiem. Wzrost ten osiągnięto z przyczyn uprzednio już omówionych głównie dzięki poprawie działalności produkcyjnej W-7, W-5, W-6 i W-8. Natomiast spadek wydajności, występujący w fabrykach W-2.

W-3 i W-4, mcżna tłumaczyć zmianą profilu produkcyjnego, niedostatecznym opanowaniem technologii produkcji oraz trudnościami organiza. .

cYJnym1. Jednocześnie wzrostowi ogólnej przeciętnej wydajności pracy towarzyszył spadek absencji chorobowej lub nieusprawiedliwionej , co przedstawia tabela nr 4.

T a b e l a nr 4. Stan absencji w Zakładach H. Cegielski w latach 1957 1 1958 r.

I półrocze 1957 r.

II półrocze 1957 r.

Razem r. 1957

I - I X 1958 r

Absencja chorobowa w godzinach na l robotnika grupy przemysłowej

86,2

85,3

171,5

134, O

Nieobecność nieuspra wiedliwiona w godzinach na l robotnika grupy przemysłowej

3.0

3,4

6,4

4,2

Źródła: l) Analiza działalności produkcyjno-gospodarczej HCP za I półrocze 1958 ro ku.

2) Materiały na II Konferencję" Samorządu Robotniczego Zakładów Przemysłu Metalowego H, Cegielski,

Witold Encjel

Ogólnie rzecz bicrąc - W 1958 roku zanotowano spadek ilościowy opuszczonych roboczogedzin z 376 godzin na jednego robotnika grupy przemysłowej w 1957 roku na 363 godziny, licząc w skali rocznej. Wraz ze spadkiem absencji chorobowej i godzin nieobecności nieusprawiedliwionej zmniejszyła się ilość godzin postojowych. Obok jednak tych korzystnych zjawisk trzeba jednak nadmienić, że zmniejszenie się absencji chorobowej jest niewystarczające, gdyż limit na zasiłki chorobowe został już przekroczony o 500 000 złotych. N astępnie za niepożądane zjawisko należy uznać wzrost dopłat za godziny nadliczbowe. Jest on jednak nieznaczny, a główna jego" przyczyna tkwi w niedostatecznej obsadzie wydziałów mechanicznych szczególnie w fabryce W-7 z braku wykwalifikowanych robotników. Mimo wszystkich wspomnianych trudności, które sprowadzają się głównie do niewystarczających funduszów inwestycyjnych oraz trudności na rynku pracy (szczególnie jeśli chodzi o kwalifikowanych metalowców i pracowników do obsługi transportu), trzeba stwierdzić, iż wytężona praca kierownictwa HCP, organów Samorządu Robotniczego i całej załogi nacechowana wzajemnym zrozumieniem i porozumieniem, dała w ciągu roku 1958 owocne rezultaty. Świadczą one o przełamaniu przez Zakłady H. Cegielski trudności, w jakich znalazło się to wielkie przedsiębiorstwo w poprzednich latach. O przezwyciężeniu tych trudności mówią wyraźnie wyniki finansowe przedsiębiorstwa, które można scharakteryzować następUJąco: a) Koszt wytworzenia produkcji globalnej jest niższy od zatwierdzonego w planie o 4%, a przy uwzględnieniu stopnia przekroczenia produkcji globalnej o 8 % . b) Koszt produkcji towarowej jest niższy o 4.7 u /o od planowanego. A w zakresie produkcji porównywalnej obniżka wobec 1957 roku wynosi 6 % . c) Rzeczywiste koszty pośrednie zmalały wobec planu na 3 kwartały 1958 roku o 3,6%.

d) W ciągu 1958 roku zaobserwowane ciągłe obniżanie się z kwartału na kwartał wielkości kosztów pośrednich. Przyjmując wielkość kosztów pośrednich w I kwartale 1958 roku za 100, w II kwartale kształtowała się na wysokości 98,2, a w III - 95,8. e) Straty (braki netto, dopłaty za godziny nadliczbowe, przestoje, karty dodatkowe) za 3 kwartały 1958 roku przekroczyły co prawda 75% strat 1957 roku. Jednakże przypisać to należy znacznie większej produkcji niż w 1957 r., a także trudnościom produkcyjnym fabryk, szczególnie W-7 i W-8 w I kwartale 1958 r. Trudności te przezwyciężono dopiero po upływie I kwartału. O stratach zadecydowały przede wszystkim wyniki I kwartału 1958 roku.

II

f) Ostatecznie w wyniku przekroczenia planów produkcyjnych, którym towarzyszyła poważna obniżka kosztów, efekty działalności Zakładów H. Cegielski są dodatnie. Najbardziej przekonywującym tego objawem jest wzrost rentowności w poszczególnych kwartałach 1958 roku. Wzrosi rentowności kształtował się następująco: I kwartał - 13,3%, II kwartał - 15,5%, III kwartał - tJBP/o. Zaznaczająca się poprawa działalności Zakładów H CP stanowi w części wygospodarowanej wysiłkiem załogi podstawę do uzyskania funduszu zakładowego. Dalsze utrzymanie tego kursu na poprawę pozwala liczyć na uzyskanie funduszu zakładowego w wysokości ustalonej na I Konferencji Samorządu Robotniczego H CP z kwietnia 1953 roku.

IV. WAŻNIEJSZE POCZYNANIA DZIAŁU ORGANIZACYJNEGO HCP Sprawami ulepszenia organizacji pracy zakładu zajmują się w HCP 2 działy - 1) istniejący od dawna dział organizacji pracy i 2) tzw. ośrodek organizacji miejsc roboczych, nowo powstała od pół roku komórka. Pierwszy dział opracowuje sprawy ogólncorganizacyjnc, długookresowe i związane ze schematem organizacji przedsiębiorstwa. Celem natomiast komórki "TO", czyli ośrodka organizacji miejsc roboczych, jest wynalezienie takiego systemu organizacji pracy, który Dy ustalił normy i metody pracy odpowiadające życiu. Powiększyć cne powinny wydajność pracy, zmniejszyć wysiłek robotników i przyczynić się do podniesienia płac. W rezultacie praca obu komórek zazębia się. Sprawom naukowej organizacji pracy poświęcono u nas dotychczas miło uwagi lub w ogóle pomijano ją. Zobaczymy jak w naj ogólniejszych zarysach wyglądają aktualne zagadnienia rozpracowywane przez obie komórki organizacyjne.

1. Prace długookresowe "Stary" dział organizacji pracy znajduje się właśnie w toku realizacji dwu długookresowych zagadnień. Pierwszym poważnym problemem jest kwestia o s z c z ę d n o ś c i na k o s z t a c h . Prace idą w kierunku ustalenia limitów dia kosztów pośrednich, które są w dyspozycji kierowników działów. U stala cię więc, w oparciu o dokładną analizę, gćrną granicę kosztów, których kierownik nie może przekroczyć, chyba za specjalną zgodą dyrekcji i io w przypadkach uzasadnionych pilnymi potrzebami produkcji. A plan kontroli zabezpieczającej uniemożliwia przekraczanie tych limitów. Polega on na zasadzie oceny konieczności poniesienia wydatków przy każdorazowym podpisywaniu dokumentu np. zlecenia na wykonania określonej roboty, kwitu na pobranie materiału, delegacji służbowej itp. Każdy podpisany przez odpowiedzialnego kierownika dokument jest rejestrowany na przygotowanych specjalnie kartach limitowych kosztów. Zaro

VViloliJ E n g el

jestrcwane dckumenty Są konfrontowane z przydzielonym limitem i pozwalają kierownikowi odpowiedzialnemu za wydatek zorientować się w rozmiarach wykorzystania limitu, uwidocznionego na czołówce karty limitowej. Do zmiany limitów ustalonych dla poszczególnych komórek upoważniony jest tylko dyrektor naczelny. Drugim ważnym zagadnieniem znajdującym się na warsztacie działu organizacji HCP - jest zmniejszenie administracji. Okazuje się, że w dwuszczeblowym [systemie administracyjnym, jaki mają Zakłady H. Cegielski (I szczebel: dyrekcja - zarząd, II szczebel: poszczególne fabryki), istnieją przerosty zatrudnienia. Podstawowe komórki w dyrekcji mają swe odpowiedniki w poszczególnych zakładach. Badania znajdujące się w tsku polegają na rozgraniczeniu kompetencji i obowiązków obydwu szczebli, craz celowości wykonywania szczegółowych czynności w poszczególnych komórkach. Prace te mają na celu zlikwidowanie zbędnych względnie powtarzających się czynności. W ostatecznym efekcie wyniki tych prac powinny dać przedsiębiorstwu znaczne ograniczenie ilości pracowników umysłowych. Stcsunek liczby zatrudnionych w biurach jest zbyt wysoki w stosunku do ogólnej liczby zatrudnionych. W 1958 r. specjalne komisje wyłonione w H CP dokonały weryfikacji pracowników pod kątem ich zdolności, wykształcenia i fachowości.

2. Badania krótkookresowe Dział organizacji prowadzi nadto aktualne prace krótkookresowe, które zaczyna się już realizować. I tak między innymi na wymienienie zasługują następujące prace: 1) W ramach bieżących prac nad problemem zmniejszenia kosztów i ulepszenia organizacji utworzono specjalne zespoły fachowców do skontrolowania niektórych dziedzin gospodarki materiałowej. Np. zgodność obowiązujących norm materiałowych z rzeczywistym zużyciem (półfabrykatów do wagonówekspertowych, drewna, materiałów śrubowych, nitów itp.). 2) Przeprowadza się kontrolę nadmiernych zapasów materiałów pomocniczych. Jest to paląca sprawa. Cały bowiem szereg towarów zalega w magazynach HCP bezużytecznie, np. armatura do urządzeń parowych, chemikalia, części łączące do instalacji wodociągowych, kanalizacyjnych itp. Kiedyś zakupiono je, a później okazały się niepotrzebne. Sprzedaż tych towarów da do dyspozycji HCP duże sumy, obecnie zamrożone. 3} Również podobnie organizuje się kontrolę zapasów materiałowych pozostałych po zakończonej produkcji celem ich likwidacji (np. różne elementy parowozów po zaprzestaniu ich budowy itp.). Zapasy te także ulegną" upłynnieniu". Wszystko to prowadzi do zmniejszenia kosztów i lepszego funkcjonowania przedsiębiorstwańi V. "TO" - KOMÓRKA BADAŃ PRACY W HCP W końcu 1957 r. powstała w HCP specjalna komórka "TO", której badania stanowią niejako wąski odcinek naukowej organizacji pracy. Do prowadzenia badań pracy konieczna jest znajomość ekonomii i socjologii, jak również psychologii i fizjologii człowieka oraz innych dziedzin wiedzy. Z tego też względu dokonywanie takich doświadczeń nastręcza wiele trudności. Podstawą badań jest: przede wszystkim człowiek jako istota ludzka, a dopiero potem jako czynnik produkcji. Człowiekowi należy stworzyć odpowiednie warunki do pracy. Maszyny, urządzenia i otoczenie trzeba dostosować do budowy fizjologicznej człowieka i do jego psychiki. I w tym też kierunku idą badania ośrodka organizacji miejsc roboczych w Zakładach H. Cegielski. Bierze się tu pod uwagę zmęczenie fizyczne craz psychiczne robotnika. Po dokonaniu wstępnych obserwacji odnośnie stanu organizacji mIeJSC roboczych w Zakładach H. Cegielski okazałe się, iż wiele tu jest do popraWIenIa. 1. Dotychczas powstawały duże straty czasu roboczego wskutek niewłaściwego utrzymywania maszyn. Na przykład brak urządzenia dc automatycznego nastawiania tarczy szlifierskiej przy szlifierkach do kół zębatych, złe wyregulowanie skali maszyny. 2. Ważną sprawą jest rodzaj, jakość i ilość narzędzi na stanowiskach roboczych. Robotnik bowiem musi w razie zepsucia się narzędzi dostać niezwłocznie nowe, co dotychczas nie zawsze sprawnie organizowano, np. na kilka stanowisk roboczych przypada jeden młotek aluminiowy potrzebny do umocowywania przedmiotów w uchwycie obrabiarki; złe ostrzenie noży itp. 3. Straty czasu roboczego powstają również z powodu niewłaściwych wymiarów i nieterminowości dostaw materiałów: np. dostarczenie na stanowiska robocze materiału na cbtoczki tokarskie z nadmiarem około 10 mm powoduje nie tylko straty materiału, ale i straty czasu na dodatkową obróbkę. 4. Bada się system planowania warsztatowego, który często bywa niewłaściwy. Na przykład późne dostarczenie dokumentacji na stanowisko robocze, przerywanie rozpoczętych robóf i rozpoczynanie na ich miejsce innych, bardziej pilnych, pomyłki w dokumentacji itp. 5. Zwraca się dużo uwagi na sprawę lepszego wyposażenia miejsc roboczych: np. szafki narzędziowe niedostosowane do obrabiarek, brak odpowiednich regałów, stołków itp. 6. Ujemnie na wydajność pracy i koszta wpływa brak porządku na stanowiskach roboczych. Bywa np. tak, że precyzyjne koła zębate rzuca się byle jak na wózek. Powoduje to niszczenie cennych części. Potem oczywiście trzeba poświęcić wiele pracy, aby te koła doszlifować i dOprO

Al

Witotó Engel

wadzić do użytku. Przecież przy odpowiednim ich zabezpieczeniu i starannym układaniu można by tego uniknąć. Często rozrzuca się narzędzia i przyrządy wokół stanowisk roboczych. 7. Ujawnia się niedociągnięcia w zakresie bhp, jak na przykład brak wentylacji przy szlifierkach, nie przestrzeganie przez robotników zasad bezpieczeństwa pracy przy obsłudze obrabiarek. U sunięcie tych braków usprawni wydajność pracy o co najmniej 15% a w niektórych wypadkach nawet o 50%. Są to trudne i pracochłonne badania. Już wstępne ich wyniki pozwalają się zorientować w możliwościach polepszenia organizacji miejsc roboczych, a tym samym usprawnienia pracy robotnika. Badania uwzględniają również psychikę robotnika, co dotychczas było zbyt powierzchownie traktowane, lub zgoła pomijane. Do badań z zakresu właściwego przystosowania odpowiednich ludzi do właściwych maszyn powstanie w najbliższej przyszłości prawdopodobnie specjalna komórka psychotechniczna. Sama komórka "TO" nawet przy kilkakrotnie większej obsadzie nie jest w stanie wykryć i usunąć wszystkich niedociągnięć. Aby badania te dały pożądane wyniki, muszą śią do nich włączyć nie tylko personel kierowniczy, ale również wszyscy robotaicy, pamiętają: c tym, że badania te nie mają na celu podniesienia norm lecz ułatwienie pracy i podwyższenie zarobków. Chcdzi o to, aby pracę robotnika uczynić lżejszą i lepiej zorganizowaną.

ŹRÓDŁA A. S k o w roń s ki: "Węzłowe zagadnienia przedsiębiorstwa przemysłowego", Poznań 1958.

A. S k o w roń s ki: Wstępny projekt nowej organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa jednobranżowego wielozakładowego". Poznań 1958. "Analiza (ekonomiczna) działalności produkcyjnc-gcspodarczej H CP za rok 1957".

Dział analiz ekonomicznych Zarządu Zakładów H. Cegielski, Poznań, maszynopis.

"Analiza działalności produkcyjno-gospedarczej za pierwsze półrocze 1958 r." Uak wyżej) . Schemat organizacyjny HCP według działu organizacyjnego Zakładów H. Cegielski.

Tabele Zarządu HCP: struktura zatrudnienia w 1957 r. i porównanie wskaźników HCP z wskaźnikami zagranicznymi.

Wywiady w Zarządzie Zakładów HCP: z nacz. dyr. Wł. Kcstujem, w-dyr. ek. Fr.

Schmidtem, z kier. P. Pcłudnikiewiczem, kier. J anockim i Nowackim.

Wł. K o s : uj: "Ocena gospodarki HCP oraz zamierzenia na przyszłość". "Nasza Trybuna", Poznań 1-7 IX 1958.

"Materiały na II Konferencję Samorządu Robotniczego Zakładów Przemysłu Metalowego H. Cegielski w Poznaniu". Poznań dnia 28 października 1958 r. (wydane na powielaczu). U chwała II Konferencji Samorządu Robotniczego Zakładów Przemysłu Metalowego II. Cegielski w Poznaniu,