WITOLD ENGEL

Kronika Miasta Poznania: kwartalnik poświęcony problematyce współczesnego Poznania 1958.10/12 R.26 Nr4

Czas czytania: ok. 6 min.

NIEKTÓRE ZAGADNIENIA ORGANIZACYJNE ZAKŁADÓW H. CEGIELSKI W POZNANIU I. OGÓLNE ZAGADNIENIA ULEPSZENIA ORGANIZACJI PRACY W PRZEMYŚLE Przed przystąpieniem do rozważań niektórych problemów organizacyjnych Zakładów H. Cegielski wydaje się pożyteczne naszkicować w ogólnym zarysie charakterystyczne cechy występującego w naszej gospodarce w ciągu ostatnich dwóch lat zjawiska ulepszenia organizacji pracy przemysłu. Zjawisko to posiada niejako dwa oblicza. Jedno z nich to współdziałanie danego zakładu przemysłowego z całością przemysłu i w ogóle całą gospodarką narodową. Drugie oblicze - to ulepszanie zarządzania samym przedsiębiorstwem oraz poprawianie metod i wyników jego pracy. Ulepszenie rozwiązywania problemów z zakresu współdziałania konkretnego zakładu (np. HCP) z całością gospodarki krajowej wyraża się: l) Przede wszystkim w postępach procesu usamodzielniania zarządzania przedsiębiorstwem przez jego organa kierownicze; 2) W zastąpieniu dotychczasowego, sztywnego kierowania administracyjnego całością przemysłu poprzez Centralne Zarządy - systemem Zjednoczeń. Należy bowiem oczekiwać, że Zjednoczenia okażą więcej gospodarności i samodzielności, o ile będą kierowały się zasadami ekonomiki i zerwą z zasadami sztywnego zarządzania; 3) W usprawnianiu i uelastycznianiu metod planowania; 4) W pogłębianiu kooperacji zewnętrznej pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami, z których chociaż jedno warunkuje produkcję drugIego. Nie mam oczywiście zamiaru powtarzać tylokrotnie analizowanych i omawianych wad nadmiernej centralizacji i sztywnego uzależniania działalności poszczególnego przedsiębiorstwa od organów nadrzędnych. Pragnę jedynie zwrócić uwagę na fakt, iż ustawiczna zmienność życia gospodarczego wymaga szybkich, a nieraz nawet natychmiastowych decyzji, które muszą być oparte na dobrej znajomości warunków lokalnych, jeśli mają dawać pozytywne wyniki. Decyzje wydawane przez organa nadrzędne nie mogą być ani dostatecznie szybkie, ani nie opierają się na tak dobrej znajomości sytuacji lokalnej, jaką posiada kierownictwo za

Witold Enge]

kładu. Dlatego też bardzo istotnym i dodatnim objawem jest powiększenie kompetencji kierownictwa przedsiębiorstw przy pozostawieniu organom nadrzędnym decyzji o większym znaczeniu gospodarczym, które nie są tak ściśle zależne od zmienności życia gospodarczego, a dc powzięcia których natomiast konieczna jest znajomość sytuacji na rozleglejszym odcinku gospodarczym. Dodatkową a niemniej istotną gwarancję lepszej organizacji pracy przedsiębiorstwa przemysłowego, bardziej w swych decyzjach samodzielnego, stanowią: usprawnienie metod planowania i poprawa kooperacji między przedsiębiorstwami. Pierwszy z tych elementów poprzez bardziej precyzyjne wewnętrzne uzgadniania planów stwarza pomyślniej sze niż dotychczas warunki wykonania przez przedsiębiorstwo planów jego produkcji (lepsze dostosowanie zadań produkcyjnych do warunków zaopatrzenia i możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa). Z drugiej strony zaś poprawa kooperacji między przedsiębiorstwami polepsza ich wydajność i zapewnia równomierniejsze wykonanie ich planów. N ato miast usprawnienie zarządzania konkretnym przedsiębiorstwem oraz poprawienie metod i wyników jego pracy wyraża się: l) w ściślejszym powiązaniu załogi z działalnością przedsiębiorstwa poprzez powołanie do życia instytucji Samorządu Robotniczego, 2) w zainteresowaniu załogi wynikami produkcji przy pomocy bodźców ekonomicznych, 3) w dokładniejszym niż dotychczas analizowaniu działalności przedsiębiorstwa, 4) w ciągłej realizacji osiągnięć postępu technicznego, 5) w poprawie systemu gospodarowania czasem pracy oraz strukturą zatrudnienia, 6) w usprawnieniu kooperacji wewnątrzzakładowej.

Jak widać z powyższego - proces ulepszania organizacji pracy w konkretnym przedsiębiorstwie, podobnie jak i proces ulepszania organizacji gospodarki w skali krajowej, jest równocześnie procesem technicznym i ekonomicznym. Z jednej bowiem strony polega on na zwiększeniu ilościowym produkcji, na lepszym zestawieniu i wykorzystaniu parku maszynowego, na przyswajaniu osiągnięć postępu technicznego, na poprawie norm technicznych zużycia materiałów i pracy ludzkiej, a wreszcie na zharmonizowaniu działania poszczególnych zakładów w jednolitą, sprawnie działającą całość (kooperacja wewnętrzna). Z drugiej natomiast strony w coraz większym stopniu uwzględnia się i wznosi na wyższy poziom analizę ekonomiczną działalności przedsiębiorstw, która pozwala w jednolity sposób ocenić wyniki działalności zakładów i stwarza odpowiednie warunki do wyciągnięcia właściwych wniosków dla poprawy tychże wy

ników. Ponadto ćzięki przywiązywaniu większego znaczenia do ekonomicznej oceny działalności przedsiębiorstwa uzyskuje się warunki do wytworzenia odpowiedniego klimatu pracy. Polega to przede wszystkim na ściślejszym związaniu pracowników z działalnością zakładu poprzez instytucję samorządu robotniczego oraz na wprowadzeniu systemu bodźców ekonomicznych, starającego się połączyć w jedną całość postulaty życiowe robotników z ich wynikami pracy i całokształtem działalności przedsiębiorstwa. Ani przeprowadzanie analiz ekonomicznych, ani organizacja systemu · bodźców ekonomicznych, nie są łatwymi zagadnieniami i w obecnej chwili trzeba by je nazwać pracami pionierskimi. W tej sytuacji jest dla przedsiębiorstw przemysłowych konieczne zatrudnienie większej ilości ekonomistów. Wykrywaliby oni łatwiej błędy w funkcjonowaniu zakładu. Niezależnie od tego, uchwałą rządu powołano ekipy wybitnych fachowców, których zadanie polega na badaniu w poszczególnych zakładach nadwyżek zatrudnienia i racjonalności organizacji pracy, oraz na wskazywaniu kierunków usprawnienia produkcji. Pomoże to przedsiębiorstwom w uporządkowaniu i usprawnieniu ich pracy, oraz przyczyni się do poprawy organizacji. Nawet w krajach, które w dziedzinie organizacji przedsiębiorstw przewyższają nas i na polu naukowym, i praktycznym, ciągle dąży się do nowych usprawnień organizacyjnych i ciągle nowe uspraw. . . .

nIenIa SIę oSIąga. Warto by więc i u nas przeszkalać personel administracyjny w dziedzinie wszystkich nowości, jakie stosuje się z powodzeniem na świecie odnośnie organizacji pracy przedsiębiorstw. Wobec dużych zaległości, które mamy w zakresie organizacji pracy, możliwości usprawnienia tej organizacji są u nas bardzo duże.

II. ZMIANY ORGANIZACYJNE W ZAKŁADACH H. CEGIELSKI W jakiej formie objawił się w Zakładach H. Cegielski proces poprawy organizacji pracy zaznaczający się w przemyśle, scharakteryzowany w ogólnych zarysach w poprzednim rozdziale? Z dniem l września 1958 r. powstało Zjednoczenie Polskiego Przemysłu Taboru Kolejowego, któremu m. in. podlegają Zakłady H. Cegielski. W ramach tego Zjednoczenia HCP zachowuje samodzielność, którą określa statut. Samodzielność tę posiadają Zakłady H. Cegielski, podobnie zresztą jak cały przemysł, na podstawie uchwały Rady Ministrów już od 1956 r. Jednakże praktycznie wykorzystały te uprawnienia w najbardziej pozytywnym kierunku tzn. w inicjowaniu szeregu porunięć organizacyjnych i w konsekwentnej ich realizacji dopiero od początku 1958 r. W ramach posiadanej samodzielności Zarząd Zakładów H. Cegielski ustalił program zamierzeń organizacyjnych dla usprawnienia zarządzania przedsiębiorstwem, który obejmował następujące zasadnicze zagadnienia:

Witoid Engell. Zmiana struktury organizacyjnej Zakładów, 2. Podwyższenie kwalifikacji personelu umysłowego, 3. Usprawnienie procesu produkcyjnego poprzez: a) rewizję normatywów, b) usprawnienie zaopatrzenia i gospodarki materiałowej, c) usprawnienie kooperacji, d) zwiększenia efektywności produkcji drogą należytego jej przygotowania. Powyższy program uchwalony na pierwszej konferencji Samorządu Robotniczego, która odbyła się w kwietniu 1958 r. był i jest konsekwentnie realizowany, choć z pewnym opóźnieniem w stosunku do pierwotnie ustalonych terminów. Ponadto wykonywanie programu napotykało początkowo na różne opory. Dotychczasowy stopień jego realizacji przedstawia się następująco. W ramach zamierzeń poprawy struktury organizacyjnej HCP poszczególne fabryki zrewidowały istniejący stan organizacji produkcji, wypracowały operatywne programy jej usprawnienia oraz przystąpiły do ich realizacji. W dziedzinie realizacji ustalonych dla poszczególnych fabryk programów przodują Zakłady W-7 i W-8, które zdążyły już przeprowadzić u siebie zasadnicze zmiany organizacyjne, co bardzo korzystnie odbiło się na działalności tych fabryk. Zwłaszcza fabryka W-8 nie tylko zdołała nadrobić zaległości z kwartałów poprzednich, lecz nawet z nadwyżką wykonać wartościowo plan trzech kwartałów, wykazując o wiele większe możliwości produkcyjne, niż to się pierwotnie wydawało. Reszta fabryk, chociaż pozostaje w tyle za W-7 i W-8, również opracowała programy operatywne, które w mniejszym lub większym stopniu zdołała już wprowadzić w życie. Stosunkowo najsłabiej przebiegało ulepszanie organizacji produkcji w zakładzie W-2 wskutek przestawiania się na nową produkcję (silników). Jeśli chodzi o drugi problem tj. kwalifikacje personelu umysłowego, to za podstawę wyjściową do podwyższania kwalifikacji przyjęto weryfikację pracowników. Weryfikacja ta dała po raz pierwszy kierownictwu przedsiębiorstwa pełny obraz kwalifikacji i przydatności pracowników. 64% weryfikowanych uzyskało ocenę "bez zastrzeżeń", a wobec pozostałych 36% komisje weryfikacyjne wniosły zastrzeżenia, odnoszące się głównie do braków wykształcenia. i W wyniku przeprowadzonej weryfikacji, zakwalifikowano do zwolnienia 59 pracowników, przesunięto na niższe stanowiska 44 a nakazano uzupełnić wykształcenie 415 pracownikom. Przekrój obecnego stanu zatrudnienia pracowników umysłowych według rodzajów wykształcenia przedstawia się następująco.

T a b e l a nr l. Procentowe porównanie grup zatrudnienia pracowników umysłowych Zakładów H. Cegielski w X 1958 r.

1 grupa ekou' miczna wykształcenie razem J grupa techniczna 1 admiuistracyjna niższe 53,9 % 25,7 % 28,2 % średoie 32.0 % 18,1 0/" 13,9 0", wyższe 14.1 % 12,2 » ", 1,9 %ogółem 100,0 % 56,0 % 44,0 % Źródło: "Materiały na II konferencję Samorządu Robotniczego Zakładów Przemysłu Metalowego H. Cegielski w Poznaniu z dnia 28 X 1958 r."

Powyższe zestawienie wykazuje 2 szczególnie niepokojące fakty. Po pierwsze: - 53,9% pracowników umysłowych posiada jedynie wykształcenie podstawowe, względnie podstawowe uzupełnione przeszkoleniem zawodowym. Po drugie: - wśród tzw. pracowników ekonomicznych i administracyjnych tylko niespełna 2% ich liczby posiada wykształcenie wyższe. Oba wspomniane zjawiska wymagają stanowczo podwyższenia poziomu pracowników umysłowych drogą dodatkowego ich kształcenia, oraz uzupełniania kadr w grupie pracowników ekonomicznych absolwentami uniwersytetu względnie wyższych szkół ekonomicznych. W dziedzinie usprawnienia procesu produkcyjnego daleko posunięto "prace doraźnego porządkowania" zagadnień normowania technicznego.

Unifikacyjny kurs technologów jest na ukończeniu. W związku z tym od grudnia 1958 r. przewidziano jednolite we wszystkich fabrykach HCP ustalanie norm technicznych na tzw. obróbkę skrawaniem. Problemy zaopatrzenia i gospodarki materiałowej opracowało 7 zespołów. Wnioski zgłoszone przez te zespoły stanowią materiał dla opracowywanych zarządzeń wykonawczych. W dziedzinie usprawnienia kooperacji wewnętrznej poprawiono dyscyplinę zadań kooperacyjnych oraz uproszczono system powiązań kooperacyjnych pomiędzy fabrykami Zakładów HCP. Mówiąc o kooperacji wewnętrznej, nie można pominąć również zagadnień kooperacji zewnętrznej. HCP posiadają 8 fabryk o całkowicie zamkniętym procesie technologicznym. Organizacja procesu produkcyjnego w poszczególnych fabrykach jest różna. Od jednostkowej produkcji do masowej. Przeważa jednak produkcja średnioseryjna. Różny też jest stopień kooperacji zewnętrznej w poszczególnych fabrykach. Całe szczęście, że w fabrykach, które produkują towary masowo w zorganizowanym potoku, kooperacja zewnętrzna jest niewielka, gdyż, jak wiemy, zaburzenia w tego rodzaju produkcji byłyby najbardziej dokuczliwe. W HCP naj szerzej rozbudowana jest kooperacja w fabryce wagonów (W-3). Dlatego też szczególny nacisk należy właśnie położyć na zapobie

Powyższy artykuł jest częścią publikacji Kronika Miasta Poznania: kwartalnik poświęcony problematyce współczesnego Poznania 1958.10/12 R.26 Nr4 dostępnej w Wielkopolskiej Bibliotece Cyfrowej dla wszystkich w zakresie dozwolonego użytku. Właścicielem praw jest Wydawnictwo Miejskie w Poznaniu.
Do góry